揭秘民企鲸吞世界汽配巨头

    如同浙江吉利汽车收购沃尔沃、三一重工收购德国普茨迈斯特一样，斥资2.45亿美元并购有着百年历史的全球最大汽车零部件铸造巨头——加拿大威斯卡特工业集团，让原本默默无闻的四川波鸿实业（集团）有限公司走到了全球媒体的聚光灯下。

    “如果把此次并购比做一场婚姻，我们现在就是刚刚领了结婚证，还没有举行婚礼。”7月18日下午，波鸿集团总裁董平在接受媒体采访时表示，股权交割之日才是“婚礼”之时，并预计会在今年之内完成交割。

    据悉，此次并购资金中，30%～50%为波鸿集团自筹，其余资金有望由国家开发银行贷款提供。

    在董平眼里，并购威斯卡特只是该公司国际化之路的一个“序曲”，连“拉开大幕”都算不上。他还透露说，其并购的下一个目标应该会更有“份量”。

    一“战”成名

    在听闻四川民企鲸吞有着百年历史的汽车零部件“大鳄”之时，很多人都会问出同样一个问题：谁是波鸿？

    据介绍，波鸿集团发迹于四川绵阳，是一家成立仅13年的“年轻”公司，在成功收购威斯卡特前，低调得鲜有人知。但波鸿的实力不容小觑，截至2011年年底，这家集团已拥有40余家全资或控股子公司，在四川范围内拥有近40家汽车4S店，代理多个汽车品牌。

    波鸿集团的官网显示，其拥有资产58.3亿元，员工2800余人，年销售收入近40亿元。

    2010年，波鸿集团投入9.26亿元建立绵阳好圣工厂，从事汽车转向节、制动钳、支架、制动盘、排气管等铸件毛胚的加工。这是这家公司初次进入汽车零部件产业，其后，波鸿频频“出手”，发展速度惊人。

    早在威斯卡特之前，波鸿集团就收购了法国诺灵科集团在中国的独资子公司——无锡诺龙铸造有限公司；今年4月，其又与德国EB公司共同出资17亿元，建造铸件工厂。

    “铸锻件是汽车产业链上较为低端的产品，投资巨大，且技术含量不高，有实力的大企业不屑做，大多民企又因投资巨大不愿做。”从事汽车行业多年的董平认为，目前，汽车零部件铸造行业并没有形成寡头企业，而该行业正是波鸿今后重点发展的战略方向。

    论声誉，被收购前的威斯卡特远在波鸿之上。这是一家具有110年历史的全球汽车零部件供应商，更是世界上最大的轿车与轻型卡车铸造排气歧管供应商，并已于加拿大上市。

    威斯卡特的产业遍及全球，在加拿大、美国、匈牙利和中国武汉均有生产基地，客户包括通用、大众、福特、宝马等。

    在当前全球并购的最佳时机，波鸿尤其看重威斯卡特的品牌、技术、客户等资源。

    “想要迅速完成产业链上的布局，并购是最佳选择。”董平表示，波鸿希望在汽车零部件铸锻方面取得全面领先，研发、管理、环保都要领先，只有通过并购的方式，才能迅速获得先进的技术和优质的客户。

    “仅靠波鸿现有的技术和实力，即使再过三四年，也无法跻身知名汽车厂商的供应商行列。”董平如是说。
    “联姻”幕后

    在董平看来，威斯卡特是一家经营策略稳健的企业，虽然业务受到经济危机冲击，但经营状况基本良好，负债率较低，需要波鸿偿还的债务仅有3500万美元左右。

    “我们委托一家加拿大公司帮我们在全球筛选并购对象，去年5月，这家公司向我们引荐了威斯卡特。”董平谈到，当前是出海并购的一个好时机。

    “当时竞争非常激烈。”董平介绍说，“想并购威斯卡特的企业主要有三种类型：一是我们这样的企业，真想做这个产业，想引进技术、管理、研发团队，把亚太地区的市场进一步做大；另外一类是其竞争对手，他们想买下这个企业，然后关掉；还有一种是买下之后准备分拆卖掉、大赚一笔的企业。”

    “刚开始，威斯卡特对我们并不是很热情。这家企业表示，与他们接触的公司很多，有的甚至快要签约了。”董平称，“谈判就是一个‘斗智斗勇’的过程，我们用高价把竞争对手挤走，然后再慢慢杀价。”

    威斯卡特新年报显示，该公司的业绩下滑得很厉害。此外，波鸿发现，威斯卡特的2010年财务报表，在法律允许的范围内有一些过度“包装”，而自己的报价偏高。于是波鸿选择了拒绝付定金，继续竞标，进一步把价格降低。此举让威斯卡特的老板非常不满——因为价格压得太低，威斯卡特还一度不接待波鸿的谈判团队。

    别无他法，波鸿的团队只好静下心来等待。“那段时间，大瀑布我们都看了好几次。”董平笑言。

    值得注意的是，彼时，威斯卡特的股东其实也是急于出手，因为该公司的业绩不容乐观。公开资料显示，2011年第一季度，威斯卡特的净利润从上年同期的831万美元下降到140万美元；第二季度更是出现了123万美元的亏损；第三季度，不仅营收下降到6745万美元，而且亏损额扩大到700万美元。

    最后双方都“冷静”下来，成功“联姻”。“我们最后成功杀价4000万美元。”董平表示。

    收购后，波鸿会对威斯卡特有较大的变动吗？

    董平对此表示，5年内不动它的管理团队，并借鉴印度塔塔汽车收购捷豹路虎的成功经验，主要把亚太市场做大。为此，波鸿将增加投资23.5亿元，在绵阳建立一家涡轮增压器壳体等产品的研发、制造和销售基地，该基地的规模将是亚太地区最大的同类产品基地。

    风险待解

    吞下威斯卡特的波鸿集团怎样才能避免“消化不良”？

    德国戴姆勒－奔驰公司与美国克莱斯勒公司曾在1998年，以386亿美元换股的形式合并，新公司名为戴姆勒•克莱斯勒公司。当初的舆论也认为这是一个很好的互补型合并，但是经过9年的磨合还是没有成功，最后仍然“分手”了。一个重要原因就是双方的经营思想不一致。

    一位关注此次收购事件的专家公开表示，波鸿的优势是低成本，但这一优势往往会由于被收购企业所在国的政治社会条件而行不通。

    此外，海外收购往往会被要求不裁员，现在波鸿主动承诺不改组对方的经营管理团队，不解聘一名员工。相关人士认为，威斯卡特的亏损如果有管理缺陷的因素，或是工资成本、退休金、医疗保险金过高等因素，那么在五年内这些问题都不能解决。这些对波鸿都是考验。

    “现在最大的风险点是威斯卡特能否尽快减少亏损，实现盈利。”董平表示，风险主要分为并购风险和运营风险。并购风险是，能否准确掌握并购对象真实、准确的财务状况，能否做好净值调查；运营风险就是接管企业后能否把它做好。

    借鉴威斯卡特先进的技术和管理经验，将威斯卡特在中国的业务发展壮大，并借用其销售渠道打入跨国公司配套体系，实现曲线进军北美市场，是波鸿此次并购的真实目的。

    “我们五年之内不动它的管理，保证其连续性，扩大它在亚太地区的市场，并将这家公司先进的技术和管理引到中国来。”董平说，为了学习借鉴对方管理经验，波鸿将派人员轮流驻加拿大威斯卡特总部。

    董平似乎不满足于现状：“威斯卡特只是波鸿并购战略的第一步，我们还有一些很大的‘动作’，下一步可能会和国内一些战略投资者合作。今年年初，波鸿管理团队一直在外考察并购对象。”

    他还表示，“并购”是一种快速获取技术、客户和产能的捷径，“在欧债危机和‘后金融危机’时代，我们面临难得的机会”。

    董平表示，目前其正在委托国际投行寻找下一个并购目标。不过他坦言，考虑到资金等方面的因素，下一次并购可能会联合国内其他大的汽车集团来一起实施。

    “我们选择的并购对象都是‘跳一跳’能够得着的。”他做了一个很形象的比喻。