国内企业并购为何败多胜少

当前，国内汽车轮胎行业，先后进入整合期。

在轮胎业，多种方式的并购和重组，不断加剧行业洗牌。

不过，历数近年来的行业并购，许多并不成功。有统计称，真正成功的重组可能不到50%。

以下为企业并购重组失败的部分原因分析。

政府干预过多

目前，部分轮胎企业的整合，背后时常出现政府的推手。

据分析，政府的目的，往往是出于维护社会安定、增加地方税收、防范系统性风险、解决困难企业的负面问题。

而企业的主动并购，则是为了自身发展，或者发挥双方的协同效应潜力。

在二者目标不一致时，政府为获得企业“协助与配合”，会提供一定的资源，如税收优惠、贷款利息减免等。

这种看似互惠的政策，却存在着很大的弊端。“拉郎配”式的企业并购，很可能违背市场经济规律。

一些优势企业由于听从政府的命令，兼并了劣势企业，必须花费大量的财力和资源，去救济这条“坏鱼”，结果导致经济滑坡，甚至被拖垮。

信息不对称

由于并购双方的信息不对称，不少企业收购的目标公司，资产质量较差，拥有大量不良资产及负债。

收购时，收购方对潜在的风险浑然不觉，为重组失败埋下伏笔。

盲目进行不相关并购

很多企业在小有名气之后，尽管其主营业务不突出，实力不雄厚，但急于进行多元化，进入利润高的行业。

结果没有产生预期的经济效益，反而分散了企业的有限资源。

在新的行业中没站住脚，原有行业中的竞争优势也丢掉了。多元化的“陷阱”，导致企业的综合经济效益下降，难以翻身。

行业案例：山东永泰集团前期扩张，是资金链断裂的原因之一。

忽视对并购后的整合

企业并购是一个复杂的过程，并购后的整合，是并购取得成功的关键一步。

有效的并购后整合措施，能够弥补和挽救前期决策的欠缺和不足，使企业对被并购企业进行“消化”，产生1+1>2的效果。

相反，缺乏整合往往导致企业“消化不良”，使目标企业成为自身负担。

文化冲突导致心理失衡

心理契约是企业和员工之间的隐性契约。

企业并购，使原来不同质的企业文化，共处于同一时空环境中，这必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。

如果处理不好，企业内会充满矛盾，冲击原有心理契约稳定结构的基础。

行业案例：固铂成山分家。

人力资源冲突

由于企业职位有限，并购双方都希望保持自己的职位或权威。如果处理不当，会使被收购企业中的关键人员，包括高级经理人员流失。

关键人员的流失，不仅直接损害了企业竞争力，而且会在留下来的人员中引起不利反应，包括对企业未来前途的担忧。

以上分析可见，企业并购失败往往是多方面的原因引起的。因此，企业在进行并购时要充分考虑各方面的因素，做到趋利避害。

（本文由轮胎世界网整理，部分内容来自互联网）