米其林回力轮胎如此脱困

故事

2008年，上海米其林回力轮胎公司在米其林全球工厂中，处于业绩最差之列。

这家成立7年的公司是中国国企——上海轮胎橡胶集团股份有限公司和法国轮胎制造商米其林集团的合资企业。

该公司产品质量低劣，安全记录按国际标准衡量也十分糟糕。轮胎废品率高，生产线员工流动率高。

合资双方在企业文化、组织方面一直存在巨大差异，连续几任工厂经理均未能扭转局面。

挑战

贝特朗•巴拉兰2008年从法国赴华，接任工厂经理一职。米其林总公司敦促他实施公司自己的日常生产管理系统（MDP），以图改善工厂业绩。

刚上任时，巴拉兰感觉到员工尚未做好接受MDP的准备。

他认定，中国员工（尤其是生产线工人）士气低落，纪律性差，原因是他们不信任公司管理层。

更麻烦的是，工厂的中外管理团队并非站在一条线上，也缺乏足够的领导能力，帮不了巴拉兰多少忙。

他必须先在工厂里推行改革，然后才能贯彻MDP，但改革速度既要适应工厂里不满的员工，也要迎合米其林总部焦急的上级。

战略

巴拉兰制定了分六步走的战略。

他首先找出早期的支持者，然后与他们分享自己的设想，进一步争取他们的支持。第三步，重建信任，减轻员工对管理层变动的抵触。

第四，培训管理团队（包括中方员工）来领导改革，包括培养他们的领导技能。第五，精心设计一套循序渐进的改革步骤。最后一步是向米其林总部争取工厂的自治权。

循序渐进的改革耗时三年半之久。巴拉兰在头3个月观察和评估管理团队和员工的态度、士气和能力。

2008年10月，他开始进行小规模改革，如改善工作环境和给部分员工加薪，并取得成效。

2009年和2010年，他采取了一些措施，培训员工新技能，并鼓舞他们的积极性。

激励措施包括，制定更切实可行的奖金挂钩目标，以及首次邀请全体员工参加庆祝中国农历新年的晚餐。

巴拉兰时常跟员工（包括生产线工人）谈起他的打算、工厂面临的挑战和所取得的成功。

最重要的举措之一是说服米其林总部，在2009-2010年度斥资人民币4500万元，升级机器设备。这表明米其林愿意投资。

尽管说服总部推迟实施MDP绝非易事，但巴拉兰发现了解决办法：及时汇报计划和进展的最新情况。

这样，他赢得了更多的时间，来让员工准备好迎接改革。

结果

在实施MDP后，工厂的行业绩效指标显著提升。

到2010年底，产品的“一次合格率”提高64%，废品率下降32%；生产率提高20%；白领员工满意度提高46%；生产线工人流动率下降44%。

经验

能有效推动改革的领导者关注组织本身，而不只是他们希望取得的最终结果。

与工厂员工和总部定期沟通有助于改革顺利进行。

聆听员工意见，尊重员工，就有可能克服文化差异。

（本文作者为中欧国际工商学院（CEIBS）管理学教授李秀娟，以及该院案例研究中心的三位成员）